قررت الإدارة العليا أن لديك ما يلزم لتنفيذ التغيير. قاموا بتمشيط أوراق اعتمادك باستخدام مشط دقيق الأسنان ، وشاهدوك أثناء العمل أثناء أنشطة الشركة ، ويقدرون صفاتك القيادية ومهارات التعامل مع الأشخاص.
الكلمات الدالة:
الحزام الأخضر ، الإدارة ، الجانت ، الحزام الأسود ، التدفق الهزيل
نص المقالة:
"ودعا كثيرين، ولكن قلة مختارة."
قررت الإدارة العليا أن لديك ما يلزم لتنفيذ التغيير. قاموا بتمشيط أوراق اعتمادك باستخدام مشط دقيق الأسنان ، وشاهدوك أثناء العمل أثناء العمل ، ويقدرون صفاتك القيادية ومهارات التعامل مع الأشخاص.
بصفتك وكيل تغيير ، يمكن أن تغامر بالدخول إلى منطقة مجهولة. حتى لو كنت قد أمضيت سنوات عديدة في الشركة وتعتقد أنك تعرفها مثل الجزء الخلفي من يدك ، فإن تحمل المسؤوليات الحاسمة يعيدك إلى وضع التعلم.
عندما تكون قد خدمت في منصب معين لسنوات ، فأنت على دراية بقواعد اللعبة. ولكن عندما يتم تعيينك كوكيل تغيير ، ستحتاج إلى الانتقال إلى وظائف جديدة ، والتعامل مع أشخاص ربما لم تتعامل معهم من قبل ، والتعرف على العمليات التي لا تعرفها.
لقد حصلت على التصويت. ماذا بعد؟
أساسيات عامل التغيير
دور عامل التغيير مخيف. يمكن أن يجعل أو يكسر حياتك المهنية.
في كتابهما ، دليل وكيل التغيير للتحسين الراديكالي (الجمعية الأمريكية للجودة ، 2002) ، يقول ميلر ولوتون: "من الناحية المثالية ، بصفتنا وكلاء تغيير ، ستظهر لنا المشاريع بشكل واضح تمامًا. سنعرف ما هي المشكلة ومن يجب أن يشارك ... لسوء الحظ ، نادرًا ما تسير الأمور على هذا النحو. غالبًا ما يتم تجنيد وكلاء التغيير من قبل شخص ما ... ليس لديه سوى فكرة غامضة عن الكيفية التي يجب أن يتطور بها المشروع ".
سنناقش خمس سمات لا غنى عنها يجب أن يمتلكها وكيل التغيير:
• تعرف على ثقافتك - ستساعدك معرفة الأزرار الفعالة لمؤسستك في تسهيل مهمتك. إن مقدار معرفتك بالثقافة يحدد مقدار التأثير الذي يمكنك ممارسته على الناس. بعض القضايا التي يجب مراعاتها: هل تُعرف الشركة بأنها من أوائل المتبنين للأفكار والتقنيات الجديدة؟ هل هناك جو من عدم الثقة أو التعاون بين الموظفين؟ هل ينمي الموظفون التطلعات المهنية؟ هل يستخدم الموظفون صندوق الاقتراحات بشكل متكرر أم يتجاهلونه؟
• اجمع البيانات الصحيحة - المعرفة قوة ، كما يقولون. ستعتمد البيانات التي تجمعها على نوع التغيير الجاري تنفيذه. إذا كان التغيير يهدف إلى تحسين معدل تكرار الطلبات من منطقة جغرافية معينة تخدمها شركتك ، فعليك أن تسأل: من يخدم هذه المنطقة ، وما هي المنتجات أو الخدمات التي يتم بيعها ، وأي من هذه المنتجات والخدمات يجلب أقل وأكبر حجم الأعمال ، كيف يتم التعامل مع الشكاوى ، وماذا تفعل المنافسة؟ عندما تقوم بجمع البيانات الصحيحة ، فإنك تطرح الأسئلة الصحيحة ثم تقرر العمليات الصحيحة. يمكن أن تكشف البيانات الجيدة عن فجوة بين ما يراه موظفو الشركة على أنه مشاكل المنتج مقابل ما يعتقده العملاء أنه المشاكل.
• كن محددًا - تكمن مشكلة الشركات الكبيرة في أنها تستحوذ على ما يسمى "حديث المنظمة". هذا يعني أن شبكة الاتصالات بأكملها مموهة بعبارات لا تعني شيئًا على مستوى القاعدة. إن القول بأن "شركتنا بحاجة إلى أن تكون مربحة في الربع القادم" أمر غامض. إن الإعلان عن أن "التغييرات جارية لجعل الشركة أكثر كفاءة" أمر غامض.
بصفتك وكيل تغيير ، عليك أن تقول ذلك "كما هو". خذ المثال الأول أعلاه. أليس من المعنى أن نقول ، "لقد سجلت شركتنا أرباحًا قدرها 800 ألف دولار في الربع الأخير. بالنسبة للربع التالي ، نحتاج إلى زيادة ذلك بنسبة 10٪ ، لذا يجب أن نهدف جميعًا إلى 880 ألف دولار بحلول نهاية الربع التالي. إذا حققنا هذا الربح ، فسيتم تخصيص 50٪ لترقية غرف ومواد التدريب لدينا حتى نتمكن من تدريب 25 شخصًا إضافيًا كل شهر ". من خلال ذكر الأرقام والأهداف وأسبابها ، سيكون لدى أعضاء الفريق شيء للعمل به.
• إتقان الأدوات وتجربة أدوات جديدة - لا يكفي معرفة مبادئ Six Sigma. يجب عليك إتقان أدواتها الإحصائية: المخططات الدائرية ، ومنحنيات T ، وتخطيط تدفق القيمة ، وجداول التباين AMD. إذا كانت أدوات Six Sigma لا تنطبق على التغيير المحدد ، فهناك أدوات أخرى لإدارة التغيير يمكنك استخدامها. ومن الأمثلة على ذلك نموذج نضج إدارة التغيير في Prosci الذي يستخدم المقارنة المعيارية وتقييمات التفاعلات مع الشركات التي تخضع للتغيير.
• مندوب - رفض التفويض هو علامة أكيدة على أن روح الفريق قد لا تكون كلها موجودة. عندما يفوض وكيل التغيير ، فإنه ينشر المتعة عن طريق السماح للآخرين باكتشاف مواهبهم الخاصة. يحتاج أعضاء الفريق إلى الشعور بأنك تقدر كفاءاتهم الأساسية وأنك تمنحهم حرية استخدام مواهبهم لإحداث التغيير.